Вход на сайт

Бизнес-тренинг: пять ключей к пониманию заказчика

Всем известно, что ясно сформулированная цель значительно повышает вероятность ее достижения. Когда речь заходит о проведении бизнес-тренинга в компании, определение цели этого самого тренинга – наиважнейшая задача, качество выполнения которой напрямую влияет на конечный результат работы тренера. О том, как «снять запрос» и наладить взаимопонимание с заказчиком (как с внутренним, так и с внешним), будет рассмотрено в этом материале. Итак…

Ключ первый. Истинная цель проведения тренинга

«Чтоб продавали нормально», «чтобы коллектив научились сплачивать», «чтобы клиентов грамотно обслуживали» … – этот список можно продолжать и дальше. Подобным образом клиенты объясняют необходимость тренинга. И на самый первый взгляд, запросы вполне логичные. Однако давайте попробуем перечислить возможные причины, например, последней ситуации – «специалисты неграмотно обслуживают клиентов»:

  • Грамоты этой не знают (не знают корпоративных стандартов обслуживания).
  • Плохо знают продукт.
  • Настороженно относятся к продукту.
  • Нет навыков продаж.
  • Нет контроля за их работой.
  • Не мотивированы.
  • Саботируют процесс.
  • Заняты другой работой (например, по приказу руководства занимаются изучением ценовой и ассортиментной политики конкурентов).
  • Стараются поменьше времени проводить на точке по причине внешних обстоятельств (например, там холодно).

Ну и так далее, всех возможных причин не перечесть. Каждая может лежать в основе запроса, сформулированного как «чтобы клиентов грамотно обслуживали». А еще они могут сочетаться. И если передать корпоративные стандарты обслуживания клиентов в ходе тренинга возможно, то снять задачу по анализу конкурентов, отнимающую у специалистов определенное количество времени либо снижающую их мотивацию на работу с клиентами, – точно нет.

Этот пример демонстрирует, что для решения проблемы существуют как тренинговые, так и нетренинговые способы. Чтобы понять, какой тренинг, и тренинг ли вообще нужен конкретному клиенту, необходимо его ситуацию прояснить и понять. Часто прояснять нужно не только для себя как для бизнес-тренера, но и для самого клиента.

Для выделения истинной цели тренинга можно воспользоваться экспресс-моделью «РИТМ». Она состоит в том, чтобы раскрыть с клиентом следующие вопросы:

  1. В связи с чем принято решение проводить тренинг?
  2. Каких изменений в описанной ситуации ожидает заказчик?
  3. Какие из перечисленных изменений заказчик ожидает от тренинга?
  4. Какие мероприятия помимо тренинговых планируется провести?

Реализация этой модели часто дает интересные результаты.

Про старших специалистов

Несколько лет назад ко мне обратился собственник, желающий немедленно провести тренинг продаж, «чтобы продавцы работали лучше». В ходе беседы выяснилось, что решение проводить тренинг вызвано увеличением количества точек продаж, а соответственно, и приходом новых людей в коллектив. Также выяснилось, что собственник хочет наладить коммуникацию между старыми

и новыми сотрудниками так, чтобы первые помогали новичкам быстро адаптироваться, а новички прислушивались бы к старшим. Уже в ходе беседы клиент понял, что изолированным тренингом продаж не обойтись, и сам пришел к выводу о необходимости нетренинговых мероприятий.

В итоге в компании появились «старшие специалисты», была запущена система наставничества. Поменялась мотивационная сетка продающего подразделения. Были проведены тренинги наставничества для старших сотрудников и тренинги продаж для новичков.

Ключ второй. Измеримость результатов тренинга

Как известно, оценка эффективности тренинга, как, впрочем, и любой другой услуги – процедура довольно сложная. Существуют анкеты обратной связи участников тренинга, бланки обратной связи тренера, анкеты уровня усвоения знаний, листы наблюдений, полевое сопровождение, а еще и аттестации… В общем, способов оценить эффективность проведенного тренинга достаточно.

С другой стороны, уже на этапе налаживания сотрудничества с заказчиком важно определить, каких результатов планируется достигнуть: что должно появиться, что должно измениться, что должно быть исключено после тренинга.

Бывает, что на этапе выявления критериев сразу же возникают трудности. Особенно если ваш заказчик – владелец бизнеса или топ-менеджер. Ну точно не наблюдением за продавцами он занимается ежедневно!

Как бы то ни было, в любом случае, большую роль и значение здесь играют результаты предтренинговой диагностики, когда бизнес-тренер имеет возможность выявить навыковые пробелы и соответственно предложить программу для их заполнения. Так, например, в нашем случае тренер может включить в тренинг принципы установления контакта с клиентом, технологию «Воронка вопросов», приемы и принципы активного слушания, технологию работы с возражениями и пр.

Ключевой момент этого пункта – договориться с заказчиком о наблюдаемых (!) изменениях, которых необходимо достичь. Впоследствии выделенные критерии помогут нашему клиенту контролировать процесс внедрения полученных навыков. Результаты во многом зависят от качества посттренингового контроля за применением полученных знаний.

Говорят, что в семейных отношениях на каждом из супругов лежит одинаковая ответственность за то, что в семье происходит: 100 % на жене и 100 % на муже. Такая же ситуация и с распределением ответственности за результаты тренинга между бизнес-тренером и заказчиком.

Ключ третий. Совместная ответственность тренера и заказчика за результат

Говорят, что в семейных отношениях на каждом из супругов лежит одинаковая ответственность за то, что в их семье происходит: 100 % на жене и 100 % на муже. Примерно такая же ситуация и с распределением ответственности за результаты тренинга между бизнес-тренером и заказчиком тренинга.

Бизнес-тренинг направлен на качественное изменение участников, а заказчики чаще имеют дело с показателями количественными. Возьмем, например, показатель объема продаж. Забрать все лавры почета за рост продаж после тренинга себе тренер точно не в праве: слишком много факторов, влияющих на этот показатель.

А работа маркетолога по разработке специальных акций? А рекламные акции? А обновление ассортиментной матрицы? А обновление дизайна витрин? А рабочую форму стали выдавать продавцам по размерам? А хорошая погода стояла последние три недели? А начальник отдела продаж успешно вышла замуж два месяца назад?

Кого набираем?

Вспоминаю решение, которое вместе с тренингом значительно повлияло на продажи в компании одного из моих клиентов. Проведя предтренинговую диагностику, я был удивлен тому, как воспринимали слово «продажи» сотрудники соответствующего отдела – мягко сказать, с возмущением. Выяснилось, что специалисты отдела продаж принимались на позицию с названием «менеджер по обслуживанию клиентов», и в описании вакансии и в ходе интервью речь об активных продажах не велась вообще (как выяснилось, для того, чтобы «не отпугнуть кандидата»). Что получалось? Сотрудники или просто «сидели за оклад», или увольнялись через несколько недель работы. Именно благодаря изменению политики набора персонала, штатного расписания, обновлению штата отдела продаж и только потом его обучению, был достигнут желаемый рост.

Как правило, именно системный подход к решению проблемы дает результат. И чем больше систем внутри организации готово к предстоящим изменениям, тем быстрее и качественнее эти изменения будут проведены.

Продолжение в следующем номере

Предложить тему статьи

Также по теме: