4 пути командообразования. Какой из них ведет к цели?

Без надежной команды в современном быстроменяющемся мире бизнеса не выжить. А потому провайдеры тренинговых и консалтинговых услуг выдвигают массу предложений. Как выбрать исполнителя и получить именно то, что необходимо для компании?

Проанализировав предложения зарубежных и российских тренинговых компаний по построению команд, выявлено 4 основополагающих методики:

• на основе эмоциональной сплоченности,

• ролевой подход,

• проблемно-ориентированный подход,

• динамический подход.

Рассмотрим каждый из этих подходов, определим их плюсы и минусы и результаты, который получает заказчик.

Построение команды на основе эмоциональной сплоченности

Это самый распространенный подход к командообразованию. Все знают так называемые «веревочные тренинги», тимбилдинги, корпоративные поездки на природу, квесты, ролевые и постановочные игры, совместные просмотры видеофильмов, спектаклей и т. п.Разнообразие этих предложений только во внешних формах. Принцип везде один и тот же – на основе совместной деятельности люди объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются коммуникации.

Таким образом, если заказчик хочет, чтобы его сотрудники отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались в комфортной обстановке между собой, улучшили свои коммуникации, то такой вид командообразования вполне годится.

Плюсы и минусы построения команд на основе эмоциональной сплоченности

Плюсы

Минусы

• Можно охватить большое количество участников одновременно.

• Не требуется предварительной подготовки от сотрудников и руководства компании. Только простые

организационные вопросы.

• Улучшение межличностных отношений между участниками тренинга.

• Получение знаний о более эффективных способах межличностного

взаимодействия.

• Тренинг не затрагивает реальные проблемы компании.

• Строится на отвлеченных кейсах, заданиях, не имеющих отношения к бизнесу.

• Взаимоотношения, выстраиваемые между участниками на тренинге (лидерские позиции, способы разрешения проблем и конфликтов, стратегии принятия решений и т. д.), как правило, не переносятся на реальную деятельность компании.

• Эмоциональный подъем, ощущаемый участниками, в течение 1-2 месяцев сходит «на нет». А потому требуется очередной тренинг для «эмоциональной подпитки».

Ролевой подход

Существует несколько моделей ролевого подхода. Выделим наиболее распространенные в построении команд.

Модель М. Белбина

Формирование команды происходит на основе взаимодополнения по функциям или ролям сотрудников, которые необходимы для совместной деятельности. Роли могут быть функциональными или командными. М. Белбин выделил следующие роли:

• Реализатор и Контролер – менеджеры-исполнители,

• Ведущий и Мотиватор – лидеры,

• Аналитик и Генератор идей – интеллектуалы,

• Гармонизатор и Изыскатель – переговорщики.

Модель Т. Базарова

Оценка управленческого потенциала команды через ролевой подход. Он выделяет роли, близкие к тем, которые выделил М. Белбин:

• Управленец – анализирует сильные и слабые стороны организации и возможности рынка. Определяет стратегические направления развития и условия, при которых эти направления должны быть изменены. Устанавливает связи, определяет стратегическое партнерство.

• Организатор – разрабатывает мероприятия по достижению целей. Проектирует бизнес-процессы, организационные структуры. Решает задачи развития и модернизации. Проектирует взаимодействие между должностями и подразделениями. Разрабатывает технологические нормы, определяет процедуры контроля за их соблюдением.

• Администратор – обеспечивает деятельность организации в режиме функционирования. Решает задачи обеспечения подструктур организации всевозможными ресурсами (время, финансы, люди, информация и др.) Контролирует использование ресурсов подчиненными. Оперативно перераспределяет сроки и ресурсы для выполнения поставленных задач.

• Руководитель – направляет желания, мотивы, умения подчиненных и коллег. Отбирает, расставляет, обучает и мотивирует. Делится собственным опытом и адаптирует новых сотрудников. Урегулирует конфликты между коллегами и подчиненными. Распространяет формальные и неформальные ценности, нормы, традиции и ритуалы поведения.

Управленческая роль	Делает организацию	Временный диапазон
Направляющая (Purposeful)	Эффективной	Краткосрочный
Административная (Administrative)	Продуктивной	Краткосрочный
Предпринимательская (Enterpreneurial)	Эффективной	Долгосрочный
Интегрирующая (Intergrative)	Продуктивной	Долгосрочный

Взаимодополняющая команда по Ицхаку Адизесу

Адизес также дает свою классификацию. При этом пишет следующее:

«Вы можете пройти тест для оценки PAEI-кода, но тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем вы работаете. Почему? Нельзя забывать, что тестирование – это механический способ узнавания людей, он совершенно ошибочен. Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным? Попробуйте понять, что собой представляют люди и как они себя ведут. Почувствуйте их».

Несмотря на наличие нескольких вариантов ролевого подхода к построению команд, в основе лежит практически одна методология – сотрудников тестируют, определяют их тип в поведении и соединяют в команды по принципу взаимодополняемости.

Ролевой подход, в первую очередь, связан с оценкой персонала по определенным критериям. Этот метод наиболее эффективен, когда заказчику необходимо определить ролевой потенциал сотрудников и учесть его в группах, формируемых для решения краткосрочных и локальных задач. Но он не даст ожидаемой результативности в построении команд из существующих сотрудников, ориентированных на достижение стратегических бизнес-целей. Достаточно сложно подбирать сотрудников, учитывая их роли и одновременно профессионализм, во вновь создающиеся коллективы.

Плюсы и минусы ролевого подхода

Плюсы

Минусы

• Попытка предотвратить конфликты при взаимодействии сотрудников в реальной деятельности подразделений.

• Выделение ролевой структуры работоспособного коллектива, понимание необходимости распределения ролей в группе.

• Разработка простого, понятного

инструментария для диагностики ролевого состава группы и качества исполнения участниками ролей.

• Не подходит для уже работающих

коллективов, состоящих из профессионалов, которых заменить невозможно.

• В создающиеся коллективы сложно подобрать людей по заданным критериям и одновременно сохранить профессиональные требования.

• Яркое разделение людей по типам личности/командным ролям современными исследованиями не нашло подтверждения. Сотрудники в разных ситуациях меняют свои роли, дополнительное влияние оказывают опыт, установки, ценности.

• Жесткое распределение ролей останавливает развитие группы, приводит к доминированию личных целей над коллективными, каждый сотрудник работает на достижение результативности, исходя из своей роли.

Проблемно-ориентированный подход

В его основе лежит теория «ограниченной рациональности» Гербера Саймана, за которую он получил Нобелевскую премию.

Суть теории заключается в невозможности даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в силу следующих ограничений:

1. Ограниченных познавательных способностей человека.

2. Политических факторов в организации.

3. Организационных факторов.

Этот метод воплощается в проведении мозговых штурмов, бизнес-сессий, стратегических сессий. В общем, во всем, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов:

• процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений;

• выбор лучшего решения;

• принятие согласованного решения;

• разделение ответственности за реализацию.

Этот метод можно применять для построения управленческих команд. Но только если сотрудники уже готовы к совместным обсуждениям и, хотя бы частично, готовы нести личную и групповую ответственности за реализацию решений. Должны быть сформированы навыки анализа как информационных потоков, так и собственной деятельности. Этот подход не сработает, если сотрудники считают себя только исполнителями поручений, а руководитель всю ответственность за деятельность подразделения/компании берет на себя.

Плюсы и минусы проблемно-ориентированного подхода

Плюсы

Минусы

• Осуществляется на реальном проблемном поле компании.

• Может проходить без отрыва от основной деятельности.

• Совместное обсуждение снижает сопротивление изменениям, так как сотрудники принимают участие в выработке решения и разделяют ответственность за их реализацию.

• Не происходит системных изменений во взаимодействии членов группы, так как основное внимание уделяется решению задач, а законы групповых процессов не учитываются.

• Функции лидера (руководителя) заменяются функциями внешнего модератора (консультанта).

• Лидер не обучается иным стилям управления своими сотрудниками, за него группой управляют внешние консультанты. Его стиль управления остается прежним.

Динамический подход

В основе данного подхода лежит динамическая психология Курта Левина. Основное внимание уделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений.

Динамический подход получил наибольшее распространение в психотерапевтических группах. Применение его в бизнесе было затруднено тем, что не были выделены четкие критерии этапов и методы управления группами для перехода с одного этапа на другой.

Это наименее распространенный, но наиболее действенный подход в формировании команд под бизнес-цель. На тренинговом рынке до сих пор лишь небольшая часть тренеров и консультантов обучена технологии динамического подхода. Поэтому мы получаем дополнительные риски, связанные не с самим подходом, а с квалификацией исполнителей:

• Не владеют технологией управления групповой динамикой, не знают критериев определения этапов группового развития.

• Путают активность группы (двигательные игры, бурные обсуждения и т. п.) с групповой динамикой.

• Отпускают группу на стадии эйфории. В этом случае эффект подобного тренинга сравним с эффектов от тренингов, основанных на эмоциональной сплоченности.

• Оставляют группу на стадии конфликта, что может повлечь уход сотрудников или ухудшение эмоционального климата в компании.

• Много рассказывают о законах развития группы, но не умеют на практике определять, на каком этапе и стадии группа находится, и что с этим делать для достижения бизнес-целей.

Если тренер достаточно профессионален и знает методологию и практику применения групповой динамики, то в сочетании с проблемно-ориентированным методом этот подход является самым эффективным для построения управленческих, проектных и функциональных команд.

Плюсы и минусы динамического подхода

Плюсы

Минусы

• Понимается необходимость групповых процессов как определяющих эффективность работы группы.

• Учитывается взаимозависимость членов группы.

• Улучшается коммуникация между участниками.

• Обязательные значительные временные затраты.

• Требует высокой квалификации консультантов.

Я очень надеюсь, что данная классификация будет полезна при выборе методологии формирования команды в вашей компании.

Галина Сартан, кандидат психологических наук, руководитель Команды профессионалов «Катарсис», www.sartangn.blogspot.com