Что такое корпоративная культура?
В основе любого здорового, процветающего бизнеса лежит здоровая, опирающаяся на общие ценности, корпоративная культура. Она определяет множество ключевых факторов: отношение людей к работе, стиль и эффективность командной деятельности, удовлетворенность людей результатами их труда, отношения с клиентами и партнерами и, в конечном счете, успехи или неудачи предприятия. Из здорового корня вырастает здоровое дерево, и наоборот.
Элементы корпоративной культуры
Корпоративная культура организации складывается из многих элементов, которые подобны «кирпичикам» – грамотно уложенные, они создают прочный фундамент. Если же они друг с другом плохо скреплены, стена может рухнуть в любой момент. А вместо корпоративной культуры мы получим совокупность мероприятий, не имеющих общей цели или, хуже того, подрывающих и без того хрупкое сооружение «немотивированного и некультурного» бизнеса.
Для каждой компании набор элементов корпоративной культуры должен быть индивидуализированный. Как пример, введение строгого делового дресс-кода в компании, работники которой занимаются креативом, однозначно приведет к уменьшению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов. Нужно учитывать специфику организации. Но для компании, специализирующейся на управленческом консалтинге, строгий деловой костюм для сотрудников весьма желателен.
В то же время, несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании, есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. В этот набор входят:
– корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень);
– внутрифирменное обучение;
– наставничество;
– корпоративный музей;
– наличие праздничных и знаменательных дат компании;
– корпоративные праздники и вечеринки;
– встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками.
Грамотно и не для «галочки» организованные, эти мероприятия поднимают командный дух, позволяют каждому человеку чувствовать себя ценным винтиком большого и надежного механизма.
Корпоративная культура – это система ценностей,
поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и которые определяют поведение каждого ее сотрудника.
Что мешает руководителям осознанно формировать корпоративную культуру?
Зачастую лишь руководители крупных предприятий уделяют должное внимание построению корпоративной культуры. Работа с персоналом в России почему-то считается менее важной, чем финансы или управление продажами. Как будто не персонал зарабатывает для компании деньги, производит и продает ее продукцию.
В западном менеджменте уже несколько десятилетий работа с людьми считается важнейшей функцией менеджера.
Руководители не готовы меняться сами, а коллектив в значительной мере копирует поведение своего шефа. И если вы хотите внедрить порядок на предприятии, сначала приведите в порядок свой рабочий стол и кабинет. Если же требуете культуры в общении с клиентами – будьте культурны в общении со своими подчиненными. Как ни затерто это звучит, руководитель должен быть истинным лидером, своим примером демонстрировать людям желательное поведение. При этом притворяться не получится – вас обязательно раскусят.
В целом проблему можно обозначить в четырех словах: «после нас – хоть потоп» – недальновидность и стремление к краткосрочной выгоде в ущерб стратегическим перспективам.
Неужели все так плохо? Нет, не все. И на некоторых предприятиях Ижевска уже можно наблюдать ростки современной, сознательно выстраиваемой корпоративной культуры. Например, в сети магазинов «Айкай», объединяющей на сегодняшний день уже более 80-ти предприятий торговли, корпоративная культура строится осознанно и планомерно. Здесь понимают, как важно создать атмосферу, определяющую модели и нормы поведения сотрудников.
В компании есть специалист по корпоративной культуре, но ее созданием и развитием занимаются все руководители подразделений без исключения. Под влиянием времени и событий корпоративная культура предприятия меняется, внедряются новые технологии, изменяется стиль управления, методы и формы мотивации и стимулирования персонала.
Корпоративная культура «Айкая» включает в себя наличие фирменного стиля, стандарты обучения и повышения квалификации работников, корпоративную систему скидок, корпоративные мероприятия и конкурсы, корпоративную газету, поздравление каждого сотрудника ко дню рождения фирменной открыткой за подписью руководителя компании. В корпорации разработана целая программа награждений, включающая не только благодарности и грамоты, но также присвоение звания «Почетный работник ООО «Айкай». За внедрение новых проектов вручается серебряный знак и денежная премия. Звание «Заслуженный работник ООО «Айкай», золотой знак и денежная премия вручаются за вклад в развитие и работу в компании более 10 лет.
Как результат – именно таким компаниям удается привлекать и удерживать лучших сотрудников, добиваться высоких результатов в работе, причем часто не увеличивая затрат на персонал. И именно эти компании процветают не один год. Будет ли ваш бизнес среди них – решать вам.
«Плохая» или «хорошая»?
Рассмотрим некоторые примеры «хорошей» и «плохой» корпоративной культуры. В 70-х годах цели одного большого концерна формулировались так:
– Ежегодное увеличение оборота на 25 %.
– Ежегодное повышение прибыли на 10 %.
В 80-е годы этого концерна уже не было…
Экономическая политика другого крупного предприятия – немецкого химического завода, основывалась на следующих продекларированных принципах:
– необходим экономический рост;
– необходимо высокое качество продукции;
– необходимо экономить;
– необходима конкурентоспособность;
– необходима открытость;
– необходимо динамичное развитие.
И ни слова о работе с персоналом. Итог, увы, тот же – предприятия уже не существует сегодня.
Какие принципы руководства могут принести долгий успех предприятию?
Они универсальны для всех:
– подавать пример подчиненным;
– не оставаться равнодушным к сотрудникам;
– меньше критики, больше понимания;
– кто хочет иметь успех, должен подумать об успехе других;
– быть требовательным к подчиненным, но, в то же время, подбадривать и хвалить их.
Еще одним ярким примером предприятия, успешно работающего на рынке Удмуртии, в том числе и благодаря активному внедрению корпоративной культуры, является холдинговая компания «КОМОС ГРУПП». Руководство этой компании считает, что корпоративная культура – это основная составляющая кадровой политики предприятия. Поэтому ее разработкой и продвижением занимаются целых два управления: по работе с персоналом и информационно-аналитическое. Развитие корпоративной культуры на предприятиях компании ведется в нескольких направлениях: организация культурно-массовых мероприятий (общекорпоративные спартакиады, Дни здоровья, корпоративные праздники, туристические слеты и т. д.); корпоративное обучение, конкурсы профмастерства.
В компании действует целая система мотивации сотрудников. Вот лишь некоторые правила этой системы:
– ценим профессионализм персонала и вклад в развитие компании;
– активное продвижение нововведений, поиск новых подходов к организации бизнеса, расширение своего профессионального и общеобразовательного кругозора, эффективное использование полученных знаний, стабильно высокие результаты и приверженность ценностям компании – залог успешного продвижения по карьерной лестнице.
Действует тщательно разработанная система вознаграждения персонала, благодаря которой привлекаются работники с высокой квалификацией и результативностью. Особое внимание уделяется поддержанию здоровья сотрудников и их детей.
Вывод из всего вышесказанного очень прост: крупные предприятия уже поняли, что без наличия корпоративной культуры бизнес не может функционировать в полную силу.
Как нужно менять культуру?
Для того чтобы изменить корпоративную культуру в правильном направлении и, к тому же, сделать это результативно, важно четко видеть структуру новой культуры, которую компания стремится воплотить. Затем стоит разложить на составляющие корпоративную культуру, которая сложилась на предприятии (целенаправленно или спонтанно). Следующим этапом сравниваем то, что было, и то, что хотим видеть по каждому пункту. И начинаем вносить изменения там, где это требуется.
Однако есть еще один важный момент: менять корпоративную культуру можно только «сверху вниз». В первую очередь потому, что рычаги, которые на нее влияют, находятся преимущественно в руках руководства. Если мы меняем поведение руководителей подразделений, это естественным образом будет влиять и на поведение всех остальных сотрудников.
Следующий важный момент – последовательность и постоянство – принцип ОИСУ: «отбирать – информировать – стимулировать – управлять». То есть:
– отбирать на работу в компании сотрудников с такой мотивацией, ценностями, отношением, нормами поведения, которые были бы близки той корпоративной культуре, которая является желаемой в компании;
– эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, тренинги, обучение и наставничество, через все доступные «медиа», такие как корпоративный сайт, доска объявлений, газета предприятия, письма сотрудникам (в том числе и электронные), презентации, собрания, совещания и т.д.;
– стимулировать то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания или стандартами поведения, праздновать то, что является выдающимся и должно цениться;
– ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и вовремя ее корректировать.
Даже когда мы не думаем о корпоративной культуре, она существует. К тому же, она постоянно и динамично меняется. Если этими изменениями активно не управлять, можно очень скоро увидеть, что она уже не отвечает нуждам компании. Поэтому управление корпоративной культурой – это ежедневная работа, в которой не может быть выходных.
Экспресс-тест на соответствие корпоративной культуры
Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:
1) Вознаграждается ли в вашей компании ценное для предприятия поведение?
2) Есть ли в компании легенда или романтический герой, который является неофициальным образцом для подражания для сотрудников?
3) Легко ли соглашаются руководители отделов компании на сотрудничество в рамках общих целей, программ действий, распределения ресурсов?
4) Все ли сотрудники и менеджеры предприятия знают, от чего в их поведении зависит успех и выживание компании?
5) Верят ли все сотрудники компании, что это лучшая компания для реализации их целей и замыслов?
Внимание! Если вы ответили «нет» более чем на один вопрос, вашей компании необходимо внести изменения в формирование корпоративной культуры.