Уволить нельзя оставить: где поставить запятую?
заместитель директора Института качества жизни по стратегическому развитию и PR, доцент, кандидат соц. наук Мария Дремина
Понятие «увольнение» применяется обычно с каким-либо дополнением, поясняющим сущность процедуры. Увольнение по сокращению штатов, по собственному желанию, в связи с уходом на пенсию – во всех этих случаях прекращаются трудовые отношения с работодателем по какой-либо причине.
Увольнение по собственному желанию высокопрофессионального специалиста раздосадует руководителя, а массовое сокращение штатов грозит социальной напряженностью. И все же, наиболее неприятным и проблемным можно считать увольнение работника по инициативе руководителя. Одно дело – сокращение штатов, когда ликвидируются рабочие места, а вместе с ними и работники, другое дело – точечное увольнение конкретных сотрудников без предварительной реорганизации бизнеса. Очень похоже на отстрел или ликвидацию. Кстати, в английском бизнес-языке именно такой вид увольнения называется «файринг» (firing – отстреливать, увольнять).
Процедура файринга является болезненной не только для увольняемого. Руководитель, желающий прекратить по своей инициативе трудовые отношения с сотрудником, выглядит в его глазах палачом. Он и сам осознает, что доставляет неприятность увольняемому, поэтому тоже испытывает стресс. Усугубляется такая ситуация тем, что в практике менеджмента официальной процедуры разрыва отношений работодателя с сотрудником нет. Речь идет не об оформлении документов, которым занимается отдел кадров, а о том, как правильно и с наименьшими психологическими затратами руководитель должен реализовать свою инициативу по удалению сотрудника из коллектива. На западе, а недавно и у нас в России даже появилась отдельное направление – психология увольнения, – изучающее поведение сторон, вовлеченных в файринг. Но даже психологи не дают особенных советов по борьбе с возникающим при этом стрессом. Поэтому каждый применяет то средство, которое ему уже помогало в аналогичной ситуации – при разводе, переезде, уходе близкого человека.
Я дам советы руководителям, как рационализировать сам процесс принятия решения по увольнению работников. Опыт консультирования показывает, что начальники нервничают не столько из-за предстоящего неприятного разговора с работником, сколько из-за внутренней неуверенности в правильности принимаемого решения и отсутствия гарантий, что процесс не перерастет в затяжной конфликт.
Итак, если даже если вы раздражены или уже психологически измотаны досаждающим вас сотрудником, заставьте себя сосредоточиться и рационализировать свое решение.
Шаг первый. Задайте себе вопрос: «Какова цель увольнения работника?» Вы – бизнесмен, поэтому цели вашего бизнеса должны быть в данной ситуации превыше всего. Если ваша цель – улучшить ситуацию в бизнесе за счет увольнения, тогда все в порядке. Если же ваша цель – избавиться от человека посредством его увольнения, то вы, вероятнее всего, находитесь под воздействием сильных эмоций. В этом случае вам необходимо разобраться с «потемками» своей души и только потом дать себе четкий ответ на вопрос о том, как именно улучшится ситуация в бизнесе без этого «человеческого ресурса». Не поддавайтесь влиянию чувств и мнению ближайшего окружения. Размышляйте абстрагировано и стратегически, как шахматный игрок.
Шаг второй. Когда вы ясно представили себе улучшения в бизнесе, связанные с уходом сотрудника, приступайте к анализу правовых аспектов. Важно аргументировать решение об увольнении, основываясь на формализованных правилах, иначе ваше намерение вряд ли может быть реализовано.
Вот пример. Ко мне обратилась экс-руководитель крупного развлекательного центра с просьбой дать совет, как в дальнейшем не допустить ситуацию, когда сотрудников надо бы уволить, а формальных признаков для увольнения нет. Оказалось, эта дама, открывая заведение, принимала на работу менеджеров и, сетуя на невозможность платить высокую зарплату, предлагала им брать чаевые с посетителей. Спустя год начальница обнаружила, что уровень доходов подчиненных многократно превысил уровень ее фиксированной зарплаты. Выясняя причины такой «несправедливости», дама открыла, что сообразительные работники устроили рынок внутри организации. Их изобретательность по выманиванию чаевых не имела границ, что, впрочем, не снизило, а наоборот, повысило привлекательность развлекательно центра для определенной категории клиентов. Несмотря на рост прибыли, ситуация перестала быть управляемой – работники «творили», а на взывания начальницы прекратить безобразие и ее угрозы всех уволить, вопрошали: «А где написано, как конкретно нужно выполнять свои обязанности, и почему запрещено их выполнять таким образом? На каком основании нас можно уволить?» Начальнице пришлось сначала разводить руками, а затем и вовсе уйти самой.
Еще случай. Мастер цеха объявил о поступлении нового заграничного оборудования, которое значительно повысит качество выпускаемой продукции. Для обучения работников был приглашен специалист из-за рубежа. Время шло, но ни один из работников на занятия не явился. Не помогали ни угрозы, ни просьбы – консервативно настроенные рабочие отказались обучаться, обосновывая это тем, что им привычнее работать на старых станках, и что новые, не полюбившиеся им «с первого взгляда», станут причиной брака. Свой рассказ мастер завершил фразой: «Так ведь и не заработали новые станки, пришлось их разбирать на детали. А работничков своих я уволить не смог – в отделе кадров мне сказали, что в заводских документах нет правил, в соответствии с которыми можно уволить людей за их нежелание работать на новом оборудовании. Не оказалось также новой, соответствующей изменившимся условиям, процедуры по проведению аттестации персонала, которая позволила бы не допускать к работе не аттестованных рабочих».
Делаем вывод – уволить нерадивых, наглых или саботирующих сотрудников всегда гораздо проще, если организация по-хорошему бюрократизирована, имеет постоянно обновляющуюся документацию, соответствующую текущему состоянию бизнеса. Это: правила и процедуры осуществления производственной деятельности, матрица ответственности и полномочий, рабочие инструкции, правила внутреннего распорядка и, наконец, кодекс корпоративной культуры. Имея необходимые документы, достаточно зафиксировать несколько раз несоответствия, допущенные работником-нарушителем и, если не помогли административные санкции, уволить его на основании выявленных формализованных несоответствий. Этим вы не нарушите законодательства и не создадите проблем себе, сокрушаясь о собственной недальновидности.
Шаг третий. На этом этапе необходимо рассчитать издержки, связанные с увольнением или заменой сотрудника. Здесь я приведу пример из быта. Вы решили, что ваш диван устарел и больше вас не устраивает. Конечно, его можно выкинуть сразу, однако вечером вы оказываетесь перед телевизором на полу. Если вы йог, и поза лотоса приносит вам пользу, то решение об избавлении от дивана было правильным. Также нормально, если вы, потерпев вечер-другой, отправитесь в магазин и купите приглянувшийся вам новый диван, не влезая в долги. Однако не факт, что вы йог, и не факт, что нужный диван отыщется сразу. Вот тут-то и начинаются издержки на поиски того, что нужно, на доставку, на встраивание в интерьер. И вот тут промелькнет мысль, что все эти перестановки совсем не ко времени, и можно было потерпеть и попользоваться старым диваном, тем более что предстоит отпуск, и деньги лучше потратить на отдых.
По аналогии может оказаться, что, решив сэкономить за счет избавления от нерадивого сотрудника, вы больше потеряете на обучении нового или на поддержании рабочей атмосферы в коллективе. Увы, люди не мебель, и вряд ли они будут безропотно сносить перестановки. Осуществляя файринг, постарайтесь учесть все возможные затраты, на задуманные преобразования. И если ваш бизнес не создает сверхприбылей, то, может быть, экономически выгоднее сохранить прежний штат, чем пускаться в неоправданные траты?
Шаг четвертый. Теперь пришло время разработать тактику увольнения. Вы уже совершили три шага в принятии решения по избавлению от работника – увидели улучшения, которые возникнут без него в производственной деятельности; застраховали себя документацией, регламентирующей правила ведения бизнеса; рассчитали издержки от файринга.
Однако возникают ситуации, когда сотрудник, казалось бы, все делает правильно, но «воз и ныне там» – ваш бизнес не развивается. В большинстве случаев это касается менеджеров, ответственных за какое-либо направление деятельности в организации. Если качество труда специалиста-исполнителя можно оценить довольно быстро, используя, например, отзывы клиентов, то качество труда менеджера оценивается, лишь спустя некоторое время. Труд менеджера заключается не в создании продукта или услуги, а в постоянном принятии управленческих решений, влияющих на качество создания продукта/услуги. Порой вежливый, опрятно одетый менеджер вовремя приходит на работу, правильно рассуждает, не создает конфликтных ситуаций в коллективе, но к намеченному сроку докладывает своему руководителю не о достигнутых результатах, а о проблемах, которые помешали ему реализовать планы.
Феномен «офисного планктона», проявившийся в России в последнее десятилетие, носит довольно массовый характер, а уволить пассивных работников очень сложно – их производственный процесс по принятию управленческих решений документировать невозможно. Поэтому зафиксировать несоответствие в работе крайне затруднительно. В такой ситуации нужно, чтобы человек написал заявление «по собственному». И здесь не обойтись без психологических уловок. Вначале нужно аккуратно провести зондирование настроя в коллективе и понять, не произойдет ли конфликт в связи с уходом сотрудника – люди могут сплотиться против вашего решения. Для диагностики лучше пригласить специалиста, который проведет ее, используя специальные методики. Если же вы сами психологичны, можете самостоятельно выявить работников, солидарных с вашим мнением о необходимости файринга. Проведите с ними мозговой штурм и определите сценарии развития ситуации, а также распределите обязанности по координации действий в случае «заваливания» производственных процессов.
Как только вы заручились поддержкой сотрудников, вызывайте увольняемого и аргументируйте необходимость файринга. Некоторые психологи советуют руководителям не «терять человеческого лица» в ходе беседы, и превратить ее в подобие психотерапии. А именно, мягко, но настойчиво подталкивать работника к самостоятельным выводам о том, что уход с работы станет для него возможностью сделать что-то новое в жизни, тем самым улучшив ее качество.
Но российские руководители пока что редко исполняют роли добрых психотерапевтов, они предпочитают метод угроз, что, впрочем, в большинстве случаев срабатывает. Если сотрудник понимает, что он стал жертвой «отстрела», и не находит в коллективе поддержки, то заявление «по собственному» ложится на стол начальника практически моментально. Впрочем, более настойчивые могут побороться за свои права, и вы должны запастись терпением и не терять контроля над ситуацией, вовремя поручая своей группе поддержки выполнять производственные задачи обиженного работника.
В завершении хочу отметить, что ситуация с принятием решения по увольнению очень похожа на желание расстаться со своим супругом или супругой, ставшим неинтересным другом и даже с родителями. Предложенный мной алгоритм рационализации прекращения отношений можно использовать во всех подобных случаях.
Также не забывайте, что оказаться в роли уволенного с работы, а также со статуса любимого мужа или жены, заботливого родителя или близкого друга может каждый из нас. Советы людям, ставшим жертвами файринга, будут совсем другие. Сам же процесс ухода тоже можно рационализировать, ощущая себя при этом не отстрелянной, а освободившейся, интересной миру личностью. А вообще-то, такой личностью нужно быть всегда, независимо от того, увольняешь ты или увольняют тебя.